周啟楊博士
轉化型領導學博士 － 伯特利柏祺城市轉化中心副總監，
教牧學博士－城市領導、轉化型領導學博士、基督教研究碩士－城市事工及－職場轉化課程主任，
實用神學講師
在今天這個瞬息萬變的時代，抗拒改變（Resistance to Change）[1] 將阻礙個人的發展，甚至可能導致組織倒退或倒閉。有學者甚至誇張地稱之為「要麼變革，要麼死亡」（Change or Die），[2] 說明這是我們不能迴避的問題。然而，無論是個人還是組織，我們都會面對這樣的情況：即使我們的計劃和目標看起來很合理，大家也都想實現，但當真正付諸行動去改變時，卻往往發現很難成功，並面臨著：
「人竭盡全力卻還是改不了」的問題。
比如個人希望減肥，即使他明知太胖對健康不利，但往往在努力一段時間後沒有效果就放棄；或者組織希望改善部門之間的合作，在出台時施行各種軟硬兼施、賞罰分明的措施或策略後，似乎並不能保證部門間的有效協調。
根據史崔帝維提集團（Strativity Group）[3] 與《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）聯合對全球不同行業及規模公司的 422名高級管理人員進行的調查，91%的受訪者表示他們的組織曾經歷過「人竭盡全力卻還是改不了」的變革失敗狀況，餘下的受訪者只有3%能夠完全地實現變革的預期目標。[4] 在一定程度上，我們總是不能有效地面對改變或進行變革，這也是哈佛大學心理學教授羅伯特．凱根（Robert Kegan）和麗莎．拉赫（Lisa L. Lahey）在經過數百次研究測試後得出的類似結論，他們更打趣地聲稱這是一個「令人驚訝但又看似簡單的結論」。[5]
凱根與拉赫將這種「人竭盡全力卻還是改不了」的情況歸因於我們對變革的固有抵抗力，他們恰如其分地稱之為「變革免疫力」（Immunity to Change）。[6] 他們認為，僅有改變的意願和動機是不夠的，還存在一種無形的內在抗拒變革的狀態，即看不見的隱藏思想如何控制我們的行為，以及這些行為如何阻礙我們想要實現和期待的目標。這就像人體的免疫系統，當外來物質進入體內時，我們與生俱來的免疫系統會採取行動阻止它們進入，確保身體不會發生變化。然而，並非每種外來物質都是有害，有些外來物質是為了改善身體的功能和健康，所以我們需要調整我們的免疫系統，避免排斥那些有益的物質，使身體變得更好。同樣地，當我們面對「改變」時，並非每一樣改變都對個人或組織不利，有些改變是為了改善個人或組織。因此，我們必須認識我們對變革的免疫力，防止阻礙改變的內在因素，以便我們能夠進行管理和控制，使改變更有利於我們的發展或實現目標。[7]
筆者發現，「人竭盡全力卻還是改不了」的情況在基督教會群體也經常出現。根據最新的香港教會更新運動（以下簡稱「教新」）的數據，不少堂會在2021年都感到需要改變以應對時代的需求，但在一年之後，考慮改變的堂會減少了25.6%，而不打算改變的堂會則增加了22%。[8] 這意味著多達四分之一的堂會儘管曾經渴望改變，卻無法有效或持續地推行，甚至取消了改變的念頭。為了理解堂會抗拒改變的原因，「教新」將改變能否成功聯繫與「成熟信徒領袖的數量，以及會眾對堂會異象的擁抱和參與程度」。[9] 然而，在筆者看來，一個重要而被忽視的問題值得探討，那就是如何識別堂會對變革的「免疫力」，即阻礙他們作出改變的內在因素。
筆者認為，「變革免疫力」不僅僅是理論和框架，還是一種對抗拒改變的診斷工具。它可以幫助領導者提升對行為或現象的研判能力，診斷結果與研判能力結合有助於領導者作出適當和正確的決策，形成「診斷（變革免疫力）－研判－決策」的關係。每當領導者遇到抗拒改變的行為或現象時，他們可以經歷「診斷－研判－決策」過程，其中包括以下步驟：
- 診斷（Diagnose）：領導者需要觀察和理解堂會內在的行為和現象，以確定是否存在抗拒改變的情況。這可能涉及與堂會成員進行對話、收集反饋意見、觀察堂會運作方式等。
- 研判（Discern）：在診斷的基礎上，領導者需要對抗拒改變的原因進行深入分析和研判。這可能包括了解堂會文化、信仰觀念、個人恐懼或不確定性等因素，以及領導者自身的角色和影響力。
- 決策（Decide）：根據對抗拒改變原因的研判，領導者需要做出明智的決策。這可能涉及制定明確的目標和策略，與堂會成員進行溝通和培訓，以及提供支持和資源來實施改變。
這「診斷－研判－決策」的過程以螺旋循環的形式呈現，因為改變是一個持續的過程，而不是一次性的事件。領導者可能需要多次進行診斷、研判和決策，以應對不同階段和層面的抗拒改變，擺脫「人竭盡全力卻還是改不了」的局面。
此外，領導者還可以採取以下策略來應對抗拒改變：
- 溝通：建立良好的溝通渠道，與堂會成員分享改變的動機、目標和好處，以確保信息傳達清晰，並聆聽成員的反饋和疑慮。
- 參與和培訓：鼓勵堂會成員參與改變過程，讓他們感到參與其中並貢獻自己的才能和經驗。同時，提供必要的培訓和資源，幫助他們適應和支持改變。
- 建立支持系統：創建一個支持和鼓勵的環境，讓堂會成員感到他們不是獨自面對改變。這可以包括小組討論、導師制度或心理輔導等。
- 逐步實施：將改變分為小步驟，逐步實施，以減輕成員的壓力和抵抗情緒。這樣做可以增加成功的機會，並建立改變的動力。
- 持續評估和調整：定期評估改變的進展和效果，並根據需要進行調整。這有助於確保改變的可持續性和調適性。
最重要的是，領導者應該保持耐心和堅定，並以愛和尊重的態度來對待堂會成員。改變需要時間和努力，但如果領導者能夠調適和應對抗拒改變的挑戰，並與信徒建立信任和合作的關係，那麼他們將能夠共同迎接挑戰，實現堂會的成長和發展。領導者應該成為榜樣，以自己的行動和態度鼓勵堂會成員勇於面對新的機遇和挑戰，並通過祈禱和聖經教導，來引導他們在信仰中成長並尋求神的旨意。
[1] 「抗拒改變」（Resistance to Change），在一些學術文獻中也被稱為「變革阻力」（英文名稱相同），經常出現在有關個人或組織變革的研究和實踐文獻中，一般是為了解釋個人或組織在引入變革和改進時經常遇到來自內部的阻力，而不能達到預期的效果。（在本文中，「改變」或「變革」這兩詞彙是根據它們在文本中語法應用而使用，兩者含義相同。）
[2] Alan Deutschman, Change or Die: The Three Keys to Change at Work and in Life (New York: HarperCollins, 2007), 1.
[3] 史崔帝維提集團（Strativity Group）是當今百强環球顧問公司之一。
[4] Harvard Business Review, “Business Change: From Disruptor to Differentiator,” A Harvard Business Review Analytic Services Report (May 2016): 1–8.
[5] Robert Kegan and Lisa L. Lahey, “The Real Reason People Won’t Change,” Harvard Business Review 79 (2001): 77. 原文為：「A surprising yet deceptively simple conclusion.」
[6] 變革免疫力」理論是由凱根與拉赫所共同提出，該概念源自於他們在2001年出版的著作《說法可以改變做法》（How the Way We Talk Can Change the Way We Work），並發表於2009年在與理論同名的《變革免疫力》（Immunity to Change）一書中。
[7] Kegan and Lahey, Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization, (Boston, MA: Harvard Business School, 2009), 36–39 & 47–49.
[8]梁國全和劉梓濠，〈作好準備、迎向變革〉，《使命與領導：2023 香港教會形態發展趨勢研究匯篇》第87期（2024年1–3月）：7–11。
[9]梁國全和劉梓濠，〈作好準備、迎向變革〉：11。